2014 Besturen vanuit verantwoordelijkheid en invloed

Besturen vanuit verantwoordelijkheid en invloed.

Op 4 juni startte de rechtszaak van Abva Kabo tegen Louk Hermans als voorzitter van de Raad van Toezicht van Mea Vita, de zorgorganisatie die enkele jaren geleden failliet ging door slecht management, megalomane groei en ondoordachte investeringen. De bond wil vaststellen dat de voorzitter van de RvT heeft zitten slapen, niet heeft ingegrepen en dus een wanprestatie heeft geleverd. Met de uitspraak zou een basis voor verhaal zijn gelegd voor al die medewerksters van Mea Vita die hun baan kwijt raakten. Ook de verhoren van de parlementaire enquetecommissie Woningcorporaties zijn onthullend als het gaat om besturen en toezicht in maatschappelijke organisaties.

Dat de bond de rechter opzoekt is een interessante stap omdat daarmee de vraag aan de orde is of en in welke mate een RvT verantwoordelijk is. Het zou een interessante testcase zijn voor verantwoordelijkheid van toezichthouders die ook elders (Philadelphia, In Holland, Vestia) onvoldoende weerwerk boden aan ambitieuze bestuurders.

Het kernprobleem van de besturing van maatschappelijke organisatie is dat we een heel stelsel van extern toezicht en controle hebben opgebouwd, maar dat dat die instrumenten zich richten op de voorkant en de achterkant van het beleid en bestuur van organisaties. Aan de voorkant van beleid van organisaties is een alsmaar dichter woud van wet en regelgeving ontstaan om preventief te voorkomen dat het fout gaat. En aan de achterkant is een woud aan inspecties opgetuigd, van de vanouds bekende onderwijs en zorginspectie tot de nieuwe onafhankelijke autoriteiten zoals de Zorgautoriteit. Het toezicht aan de voorkant blijkt altijd onvoldoende: regels en wetten zijn altijd te omzeilen of anders te interpreteren. Externe inspecties aan de achterkant komen altijd in actie om de put te dempen als het kalf verdronken is. Het is goed om excessen te bestrijden en aan de kaak te stellen, maar het verbetert het bestuur niet. Bovendien richt ingrijpen van inspecties zich op de zware onvoldoendes, niet op de vijfjes en zesjes.

Daartegenover is de invloed van externen op het feitelijk beleid en bestuur binnen organisaties de laatste jaren steeds kleiner geworden. Met de instellingen van Raden van Bestuur hebben zij de macht in organisaties gekregen (gegrepen). Zij gaan over de dagelijkse uitvoering, over beleidskeuzen en prioriteiten, over financiën en personeel. De Raden van Toezicht (zgn intern toezicht) zijn  toezichthouders, ze zijn niet primair verantwoordelijk voor beleid en bestuur. Raden van Toezicht zien toe.

In het huidige model van scheiding van RvT en RvB is de vraag  van een RvT: ziet het besluit en het plan van de Raad van Bestuur er goed uit en klinkt het logisch gezien de opdracht en mogelijkheden van de organisatie. Ofwel: is het een redelijk en onderbouwd besluit. De toezichtsvraag is niet: is dit het beste besluit dat we als organisatie kunnen nemen. Raden van Toezicht zijn  niet betrokken in de afwegingen die gemaakt kunnen worde, ze beschikken niet over onderliggende analyses en rapporten. Ze krijgen de uitkomst van de afwegingen van de Raad van Bestuur en toetsen die op redelijkheid en interne consistentie en logica.

Het ontbreekt in het bestuur van maatschappelijke organisaties aan externe checks and balances in het proces van beleid en bestuur die de dagelijkse praktijk verbeteren. En juist die checks and balances zijn nodig. De meeste drama’s in maatschappelijke organisaties ontstaan door ‘zonnekoning-gedrag’ van leiders die geen tegenwicht meer ondervinden in hun organisaties en in hun afwegingen niet meer kritisch worden gevolgd en bevraagd.

Het systeem van intern en extern toezicht dat we de afgelopen twee decennia hebben gebouwd is niet in staat die kritische instantie in het beleid en bestuur te realiseren. Daarvoor zijn naar mijn mening twee herzieningen in het bestuur van de maatschappelijke organisaties noodzakelijk.

Allereerst het integreren van bestuur een intern toezicht: integreer de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur.  Zorg er zo voor dat externe leden ook echt verantwoordelijkheid dragen voor het bestuur. Dit zgn. ‘one tier’ model kan juridisch gezien wel, maar wordt weinig toegepast. In zo’n model van geïntegreerd bestuur komen de dagelijkse bestuurders (executives) en externe bestuurders (non-executives) gezamenlijk tot besluiten over de koers en het beleid van de organisatie.

Een geïntegreerd bestuur legt de vraag naar het beste besluit en de daarbij gemaakte afwegingen ook op het bord van externe bestuurders. Dan komt ook de meerwaarde van deze externe bestuurders bij het maken van afwegingen beter tot zijn recht. Zij kijken mee bij de onderliggende analyses en afwegingen en kunnen met hun kennis en ervaring een tegenwicht vormen tegen de dagelijkse bestuurders, maar ook tegen de gehaaide externe consultants en adviseurs die met glanzende rapporten en ronkende prognoses Raden van Bestuur te vaak op het verkeerde been zetten (zie het derivatendrama van Vestia). Zo’n model van geïntegreerd bestuur zal ook leiden tot het versterken van de inbreng van de organisatie in bestuur: de tijd van één-hoofdige Raden van Bestuur, voedingsbodem voor zonnekoningen-gedrag, loopt daarmee vanzelf op zijn eind.

Naast het geïntegreerd bestuur moet er een directe invloed komen op het bestuur van de gebruikers. Het aangename van maatschappelijke organisaties is dat die gebruikers bekend zijn: leerlingen, ouders, bewoners, patiënten, huurders. Anders dan bij bedrijven die hun producten op de anonieme markt brengen, zijn de gebruikers / klanten bekend. Ze staan in bestanden, staan ingeschreven. We moeten toe naar een vorm van sociaal eigenaarschap van gebruikers: als je ingeschreven staat op school, als je bewoner bent van een verzorgingstehuis, als je huurder bent bij een woningbouwcorporatie, als je patiënt bent in een eerstelijns centrum, dan heb je automatisch recht om, zolang je dat bent, invloed uit te oefenen op het beleid en het reilen en zeilen van de organisatie. De afgelopen jaren hebben genoegzaam laten zien dat de markt daarbij niet de oplossing is. De gedachte dat gebruikers met de voeten kunnen stemmen en weg kunnen gaan naar een andere school, zorgcentrum of woningbouwvereniging is in de praktijk niet reëel. Juist omdat gebruikers voor vitale sociale diensten zoals wonen, zorg en onderwijs afhankelijk zijn, horen ze echte invloed te hebben. Een jaarlijkse vergadering van deze sociale eigenaren (onderscheiden van financiële eigenaren)is het minimum en zo’n vergadering zou tenminste een oordeel moeten geven over de jaarrekening en het jaarverslag, zou de beloning van de bestuurders moeten vaststellen en tenminste een derde van de externe bestuurders in het geïntegreerd bestuur moeten benoemen.

De investeringen in toezicht en controle die we de afgelopen jaren hebben gezien, zorgen ervoor dat excessen worden aangepakt, maar zorgen niet voor een structurele verbetering van bestuur. Een combinatie van geïntegreerd bestuur van interne en externe bestuurders en directe invloed vanuit gebruikers legt verantwoordelijkheid en invloed beter vast en zorgt voor meer checks and balances.

Zonder dat er garanties te geven zijn, wordt met die inzet de aandacht verlegd van toezicht vooraf en achteraf naar het hart van het bestuur en de plaats waar de beleidskeuzen van organisaties worden gemaakt. Die verlegging is noodzakelijk om de kwaliteit van het bestuur van maatschappelijke organisaties te verbeteren.

Ja, dat kost geld. Wie bestuurders integreert en hen verantwoordelijk maakt voor beleid en bestuur, moet daarvoor willen betalen. Met vijf externe bestuurders die elk gemiddeld een dag per week daaraan besteden is een grote organisatie jaarlijks een extra salaris van een bestuurder kwijt. De maatschappelijke en financiële schade van de afgelopen jaren is te groot geweest om daar voor terug te schrikken. Als daarmee beter bestuur wordt gerealiseerd en domme besluiten en  weggegooid geldt wordt voorkomen en tevens de band met en verantwoording naar gebruikers wordt gelegd, is het die investering dubbel en dwars waard.